Operativamente c’è un modo molto sottovalutato di ottimizzare le Aziende con una forza lavoro diversificata e di talento, ed è quello di valersi di persone che si sentono a proprio agio in più culture.
L’incrocio di culture e geografie all’interno di un’organizzazione è una routine in un contesto di lavoro globalizzato, sia che si tratti di lavorare con colleghi nati all’estero sia che si tratti di viaggiare per lavoro. Ma ci sono anche delle insidie: per esempio la gestione di team diversi può essere ardua se non si tiene conto delle differenze culturali, di comunicazione e di istruzione.
Ed è quello che è accaduto alla nostra #casestory di oggi. Il responsabile del personale di un’Azienda italiana ci contatta perché la sua business unit, dedito alle operazioni di business con i paesi del West Africa, soffre di un blocco stagnante nel trovare soluzioni creative alle varie sfide di un contesto così (particolarmente) instabile ed ha difficoltà ad usare semplici strumenti come il pensiero laterale, capace di far vedere la realtà da punti di vista diversi, innovativi.
Nonostante sia ben chiaro come la diversità culturale in azienda sia un valore aggiunto poiché garantisce un’attiva inclusione lavorativa, un fattore di crescita, di competitività e va a supporto del business, l’Azienda in questione si è trovata in difficoltà ad applicare e sfruttare l’occasione di un rapporto imprenditoriale con un paese nuovo, nelle sue politiche aziendali. Ha avuto difficoltà a sviluppare l’abilità di adattarsi a futuri scenari in evoluzione sotto il profilo culturale e sociale e a prosperare in condizioni più che mutevoli.
Il lavoro fatto con loro è stato davvero interessante e pieno di stimoli. Ma la cosa che ci ha dato più soddisfazione è il fatto di essere riusciti a far comprendere all’intera business unit qual è il vero significato e il vero valore dell’avere elementi bi-multiculturali nel team. Cosa non facile di questi tempi dove ci troviamo a sprecare energie preziose perché la maggior parte delle organizzazioni non comprende ancora come le competenze speciali possano essere sfruttate per migliorare le prestazioni dell’organizzazione stessa. E perché molti individui bi-multiculturali non apprezzano (forse perché inconsapevoli?) appieno le preziose competenze che offrono alle loro organizzazioni.
Valersi delle competenze intrinseche degli individui bi-multiculturali, dotati di competenze interculturali più marcate rispetto ai monoculturali e che hanno interiorizzato profondamente più di una cultura, è una delle scelte più azzeccate per ottenere un massimo rendimento nelle organizzazioni. Sono molto bravi ad adattarsi, a percepire le differenze, a capire gli altri e a mediare attraverso i contesti culturali. In poche parole, hanno un’abilità innata nel fare da ponte tra le culture.
Un cinese-americano biculturale, per esempio, avrà probabilmente familiarità con le usanze e i rituali delle due rispettive culture e potrà avere una migliore comprensione delle percezioni, dei comportamenti e delle aspettative nelle strutture sociali e organizzative. Ma non solo all’interno del proprio contesto familiare: i bi-multiculturali possono tradurre le loro esperienze in altre situazioni culturali. Né l’etnia né la lingua parlata sono fondamentali per essere bi-multiculturali, poiché gran parte della cultura si trova sotto la superficie della pelle e gran parte del linguaggio è tacito e può essere interpretato anche da chi è stato profondamente socializzato in più di una cultura.
Con organizzazioni sempre più complesse, l’ubiquità dei team virtuali e i trasferimenti di conoscenze e persone in tutto il mondo, gli individui in grado di mediare tra le organizzazioni e all’interno di esse diventano fondamentali. Le multinazionali, ad esempio, devono gestire la loro cultura istituzionale in una varietà di contesti: il contesto di origine, il contesto ospitante, i rapporti con i governi locali e le industrie integrate a livello globale, il tutto contemporaneamente.
Abbiamo bisogno di ponti. Abbiamo bisogno di persone flessibili e adattabili, che abbiano una certa autonomia personale e che siano in grado di resistere emotivamente. Il presupposto comune è invece che le organizzazioni debbano far coincidere le competenze specifiche della cultura o le conoscenze linguistiche con le loro esigenze.
Ci sono diverse attività in cui i dipendenti biculturali tendono a eccellere.
Lavorare efficacemente tra le culture
Un vantaggio evidente dei collaboratori bi-multiculturali è la loro conoscenza delle lingue. Molti sono in grado di aiutare a tradurre all’interno o all’esterno del luogo di lavoro, anche se l’organizzazione dispone di interpreti professionisti.
I collaboratori bi-multiculturali possono anche avere migliori competenze interculturali, come l’adattamento a situazioni cross e trans culturali. Questo accade perché comprendono i valori, le norme e i comportamenti appropriati per più di una cultura. Sono in grado di modificare i loro comportamenti per adattarsi ai requisiti del contesto.
Per esempio, un cinese-tedesco sarà probabilmente in grado di passare da una comunicazione diretta (comune in Germania) a un discorso più indiretto (comune in Cina), a seconda del suo pubblico. Questo tipo di flessibilità è particolarmente utile per i team virtuali globali.
Risolvere problemi internazionali complessi
I bi-multiculturali usano più di una lente culturale alla volta. Ciò significa che possono analizzare le questioni internazionali a un livello più profondo rispetto ai monoculturali, che hanno accesso a un solo quadro culturale.
Ad esempio, un membro del team franco-irlandese-cambogiano, che lavora per una notissima casa cosmetica allo sviluppo di prodotti per la cura della pelle per il mercato francese, ha visto l’opportunità di combinare le caratteristiche di riduzione delle rughe con il trucco colorato, cosa che i suoi colleghi francesi non avevano considerato. È stato in grado di combinare la sua conoscenza approfondita dei prodotti di bellezza cambogiani e francesi per creare un nuovo prodotto di successo.
Gli individui bi-multiculturali sviluppano un pensiero più complesso sui problemi riflettendo su prospettive diverse. Questo li aiuta a sviluppare strategie alternative per risolvere i problemi complessi.
Una rete sociale multiculturale per gli altri
Quando gli individui appartengono a più gruppi culturali, hanno naturalmente reti sociali più diversificate. Questo accade perché le persone tendono a pensare positivamente ai membri del gruppo. Di conseguenza, la maggior parte delle persone sviluppa più legami con chi condivide il proprio background culturale che con chi non lo condivide.
Ad esempio, un individuo australiano monoculturale è probabile che consideri gli australiani come il suo gruppo culturale e che quindi sviluppi stretti legami sociali soprattutto con altri australiani monoculturali. D’altro canto, un individuo multiculturale australiano-indiano-spagnolo è probabile che consideri tutte e tre le culture come la propria e che quindi abbia una rete sociale che comprende persone di tutte queste culture.
Mettendo in contatto persone di tutti questi gruppi culturali, i collaboratori bi-multiculturali possono cambiare la rete sociale delle loro organizzazioni e possono contribuire a mettere in contatto persone che altrimenti non lo sarebbero.
Ad esempio, in un’azienda tecnologica multinazionale, le persone bi-multiculturali hanno aiutato i team di sviluppo software a superare gravi sfide che minacciavano i loro progetti. Questi team avevano membri negli Stati Uniti, in Germania e in India e dovevano lavorare insieme ai loro progetti. Quando era necessaria una comunicazione delicata, i membri del team si rivolgevano in primo luogo ai loro colleghi biculturali, che agivano come connettori informali. I compagni di squadra si aspettano che i membri biculturali del team fungano da collegamento, perché è più probabile che abbiano reti sociali che superano i confini e competenze linguistiche aggiuntive.
Come identificare i bi-multiculturali?
Noi, in Métissage Dynamics© abbiamo creato un framework per determinare una mappa dei possibili modi di organizzare più di un’identità culturale, basata sull’integrazione delle identità, che va da separata a integrata, e sulla pluralità delle identità, che va da singola a multipla. I meccanismi cognitivi e motivazionali tratti dalla teoria dell’identità sociale spiegano come i modelli di identità influenzino i benefici e le sfide per i collaboratori bi-multiculturali, classificati in risultati personali, sociali e di compito. L’identificazione organizzativa e la cultura organizzativa moderano le relazioni tra i modelli di identità multiculturale e i risultati.
Qui vi offriamo solo una breve base teorica per comprendere come i collaboratori bi-multiculturali possono essere classificati. Abbiamo identificato una macroarea di 4 tipi di bi-multiculturali valutando come vivono la multiculturalità.
In primis, esiste una categoria di bi-multiculturali che si riferisce a individui che hanno integrato pienamente la loro identità biculturale e che, di conseguenza, conservano una conoscenza specifica di entrambe le culture. Potrebbero parlare correntemente due lingue e conoscere molto di entrambi i contesti nazionali all’interno delle organizzazioni, possono colmare le conoscenze specifiche della cultura.
Poi, un’altra categoria che rappresenta coloro che sono cresciuti alla periferia di due culture, ma non sono accettati da nessuna delle due. Non sentendosi pienamente appartenenti a nessuna delle due culture, ma desiderando disperatamente di inserirsi, questi biculturali crescono naturalmente prestando molta attenzione all’ambiente che li circonda. Spesso l’unica scelta è quella di essere un osservatore in entrambi i luoghi, quindi si sviluppano ottime capacità di osservazione. È un aspetto molto prezioso, che si chiama acutezza percettiva.
Ancora vi sono gli individui che passano da una cultura all’altra. Questi camaleonti culturali tendono ad avere la maggiore meta-cognizione culturale, e, di conseguenza sono in grado di applicare quadri diversi a una varietà di situazioni diverse.
Infine, c’è la categoria di chi ha una sola casa: chi è, per esempio, afroitaliano di seconda o terza generazione, non parla la sua lingua di origine africana, non è mai stato in Africa (o nella sua nazione africana d’origine), si identifica principalmente con una cultura (in questo caso, quella americana), ma è sensibile alle differenze culturali.
L’aspetto negativo: benessere psicologico
Nonostante i vantaggi dell’essere biculturali, ci sono anche delle insidie. Molti biculturali hanno sperimentato quella che viene definita “angoscia esistenziale“, un conflitto sociale e psicologico su chi sono. Per loro è psicologicamente difficile conciliare le richieste conflittuali provenienti da più culture, come ad esempio le diverse serie di valori, norme, presupposti e comportamenti attesi.
Per esempio, alcune culture, come gli Stati Uniti, tendono a incoraggiare le persone a essere indipendenti e autonome. Altre, come la Nigeria, tendono a incoraggiare le persone a essere più interdipendenti con la famiglia e gli amici più stretti. Abbiamo scoperto che quando una persona si trova a cavallo tra più culture, come un nigeriano-americano, è più probabile che si senta lacerata da norme contrastanti. Questo è particolarmente difficile quando gli individui cercano di separare mentalmente le loro culture, ad esempio enfatizzando una cultura al lavoro e una cultura diversa a casa.
Sebbene questo rappresenti una sfida per le persone con una socializzazione bi-multiculturale, il lato positivo è che gli individui che sperimentano conflitti nello sviluppo della loro identità culturale hanno livelli di percezione significativamente più elevati, sviluppando altre abilità interculturali nel tentativo di dare un senso alle loro due (più) culture. Per esempio, pensare profondamente a come conciliare internamente le proprie culture permette di integrare meglio più prospettive sui problemi internazionali. Pertanto, questi individui possono essere abili nel decifrare e scomporre la complessità culturale nelle aziende multinazionali.
Capire che le persone con identità multiculturali offrono un insieme di competenze vitali è fondamentale per le organizzazioni, che devono essere in grado di sfruttare meglio ciò che questi preziosi collaboratori apportano alle aziende globali di oggi.
Cosa significa per le organizzazioni? – Come migliorare le organizzazioni?
Lavorare efficacemente attraverso le culture è ormai un requisito fondamentale per gli uomini d’affari di oggi e per le organizzazioni di tutto il mondo. E’ necessario quindi riconoscere le persone biculturali come una risorsa preziosa. Ciò significa trovare il modo di riconoscere il loro potenziale contributo, di sostenerle, coinvolgerle e motivarle.
Per sfruttare nello specifico la diversità delle persone bi-multiculturali, le aziende devono innanzitutto trovare un modo per valutare la propria forza lavoro, migliorando il modo in cui abbinano le competenze alle funzioni. Inoltre, possono trarre spunto dall’abilità di comprensione dei bi-multiculturali per sviluppare un programma di formazione alla leadership globale per i monoculturali.
Un secondo caso in cui ciò può rivelarsi utile è il miglioramento delle capacità di un altro tipo di lavoratore moderno: il cosmopolita globale. Questo individuo è adattabile e può trasferirsi facilmente in tutto il mondo senza sentirsi sopraffatto, ma allo stesso tempo potrebbe mancare di una profonda comprensione della cultura ospitante. Se da un lato hanno un certo bagaglio di competenze (che permette loro di calarsi in un’altra cultura e di fare un salto nel vuoto), dall’altro non significa che siano in grado di gestire questioni contestuali complesse. L’angoscia esistenziale che i biculturali e i multiculturali spesso sperimentano li rende più consapevoli di questi problemi.
Le aziende possono effettivamente perdere delle opportunità se non riconoscono e non sfruttano il biculturalismo e l’identità multiculturale come importanti risorse umane strategiche. Per esempio in Italia abbiamo smesso di investire nell’industria del fax in previsione del sorpasso dell’e-mail sul di esso. Una mossa sbagliatissima!! Non avremmo preso quella decisione sbagliata se avessimo sfruttato le conoscenze tacite dei biculturali del settore, che avrebbero potuto avvertire che ci sono parti del mondo in cui i fax scritti a mano e su carta continueranno ad essere importanti. Questa è acutezza percettiva. Per quanto riguarda i telefoni cellulari, molte parti del mondo hanno superato l’Europa nell’uso e nella tecnologia per il semplice motivo che molte parti del mondo non avevano telefoni fissi.
La diversità culturale può spesso rallentare i processi, ma se viene compresa e utilizzata per la creatività e per aiutare a mobilitare il cambiamento, essa deve andare nella stessa direzione del compito da svolgere. Bisogna avere la consapevolezza che le discussioni sul cambiamento e sul futuro del lavoro non devono concentrasi solo sulla tecnologia, ignorando le relazioni sociali (che cambiano altrettanto velocemente), ma è fondamentale che le organizzazioni si adattino e sviluppino capacità di sopravvivere e prosperare, preparandosi ad affrontare condizioni sconosciute.
E’ di vitale importanza comprendere che sviluppare una competenza interculturale organizzativa porta una serie di vantaggi critici per il business come l’agilità dell’organizzazione nel rispondere ai cambiamenti imprevedibili, la capacità di innovare attingendo al valore di prospettive diverse, la capacità di realizzare progetti su scala globale attraverso una collaborazione basata sulla fiducia, anche a distanza e, infine l’imprenditorialità che deriva da una maggiore capacità di navigare attraverso contesti mutevoli.
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